Интересная статья, друзья, в последнем номере HBR! Гэри Хэмел с коллегами наметили план обновления менеджмента, сформулировав 25 масштабных задач, из которых важнейшими являются первые десять. Журнал чуть тормозит :) Профессор в Москве выступал с мастер-классом "МЕНЕДЖМЕНТ 2.0. Создание компании, способной процветать в турбулентные времена" еще в апреле, а на дворе ноябрь... Я так понимаю, что это тезисы его последней книги "Будущее менеджмента". Пробежимся кратенько по всем задачкам. Для поддержания темы пролистал свой журнал, чтобы найти подтверждение актуальности главных тем. Свои слова италиком.
1 Ставить высокие цели. Теория и практика менеджмента должны быть нацелены на социально значимые, благородные задачи. Благосостояние акционеров – эта цель, которая ущербна во многих отношениях. Вот уже по этой причине у нас мало найдется последователей Хэмела. Посмотреть на светилу ходить будут, а следовать – нет :( Да, у большинства цель именно бабки, а не предоставление ценностей заинтересованным сторонам бизнеса и тыщу раз прав Друкер, который говорил "Из пяти смертных грехов бизнеса первым, и как правило, самым распространенным является излишнее стремление к получению прибыли". Ему же принадлежат следующие слова: "Когда я вижу, что компания ставит во главу угла деньги, а не стратегические решения, я продаю ее акции". Можно вспомнить даже Генри Форда который утверждал, что если бизнес не приносит ничего, кроме денег, – это плохой бизнес. Обо всем этом пишет и Клаус Кобьелл.
2 Руководствоваться идеей корпоративной ответственности. Менеджмент будущего должен учитывать интересы всех взаимозависимых групп общества, а значит, ему нужны соответствующие процедуры и методы. Сегодня стараниями корпоративных управленцев продвигаются интересы отдельных групп – высшего руководства и инвесторов – в ущерб интересам остальных. Значит они нацелены на конфликт, а таким нет места в будущем. Да, это факт. Нет внимание к интересам всех заинтересованных сторон бизнеса и вот вам – проблемы. Один только конфликт в Пикалево чего стоит. Свежие примеры с Королевским Банком Шотландии, Автовазом... На перечисление "споров" в мелких компаниях никакой бумаги не хватит. Но благо есть на кого равняться, но пока это только единичные примеры.
3 Изменить философию менеджмента. Менеджмент должен черпать новые идеи из таких разных областей знания, как антропология, биология, дизайн, политология, теология и т.д. Абсолютно согласен. Правда, мы до сих пор не используем в достаточной степени эффективно то, что наработали до сегодняшнего дня. Иногда лучше просто устранить узкие места, чем рушить всю систему. Узких мест много, в частности ментальные ошибки организаций и личности.
4 Отказаться от традиционной иерархии. Естественные иерархии, в которых власть исходит от "низов", а руководителей не назначают, складываются стихийно; они обладают несомненными преимуществами перед иерархиями формальными. Да, есть положительные примеры сказанному. Компания Semler&Company, в частности. Но это скорее всего ложка меда в цистерне дегтя. По моему мнению, хорошим ответом на изменчивость внешнего окружения может стать гибкость и положительная реакция. Это требует таких установок людей, систем, культуры и целей организации (ромб Левита), которые будут терпимы к элементам внутренней изменчивости или даже воодушевятся ею. При этом изменения следует проводить одновременно во всех элементах ромба Левита, сохраняя его гармоничность. В этом заключается пресловутая системность. Кроме Левита многие говорят о системном подходе :) А если несколько выхолощено, то структура была, есть и будет производной от целей компании, т.е. возвращаемся к п.1.
5 Изжить страх и укрепить доверие. Недоверие и страх убивают дух новаторства и интерес к делу, поэтому менеджмент будущего должен их искоренить. Причина страха – глубокое недоверие к сотрудникам, как следствие, палочная система, принудительные меры, "затюканные" люди. Gallup подтверждает слова профессора. Но тяжело одним махом сломать систему. Сколько ждать еще прихода нового Макендонского от менеджмента? А работать надо! Боитесь революций? Начните изменения, смягчая систему "кнутов" и совершенствуя систему пряников. Но лучше всего "выбросите мусор", напишите Билль о правах Сотрудников, открыто заявите о своих ценностях и принципах управления. Если ситуация выходит из под контроля, то рецепт другой.
6 Изменить принципы контроля. Дисциплина не ослабнет, хотя свободы у людей станет больше, если делать ставку не на правила и запреты, а на самоконтроль каждого. Хэмел ратует за горизонтальные, а не вертикальные системы контроля. А по мне 360 градусов лучше :) Действительно, от прозрачности пользы больше, чем от строгих инструкций. Да и метод контроля, построенный по горизонтальному принципу менее затратный и более гибкий. Вот последний пример из моей копилки: СберБанк отчитался о нескромно высоких командировочных расходах руководства. Но если вывешивать все финансовые отчеты по тем же командировкам в локальной сети компании, то транжире будет реально стыдно перед коллегами.
7 Переосмыслить работу руководителей. Уподоблять руководителя герою-одиночке, принимающему ответственные решения, глупо. Руководителям предстоит стать архитекторами корпоративных сообществ, поощрять новаторство и сотрудничество. Да, это возможно, если людей перестать контролировать, а предоставить им свободу действий. Созвучные мысли можно найти и у других евангелистов нового менеджмента.
8 Сделать ставку на многообразие. Будущие системы управления должны дорожить многообразием, инакомыслием и индивидуализмом не меньше, чем готовностью "делать как все". Больше всех об этом говорили и говорят Кьелл Нордстре и Йонаса Риддерстрале.
9 Создавать стратегию стихийно. В стремительно изменяющихся условиях процесс формирования стратегии должен строиться на таких биологических принципах, как разнообразие, отбор и развитие самого жизнеспособного. Руководство перестанет задавать стратегическое направление, оно будет лишь формировать среду, благоприятную для появления и развития множества разных стратегий. Да, компании должны создать и поддерживать не одну стратегию, а целый портфель стратегических вариантов на будущее. Это позволит ей перепозиционироваться быстрее, чем конкуренты, которые производят свои инвестиции по принципу "больше того же". Необходимо намеренно создавать широкое стратегическое пространство, в котором можно маневрировать.
10 Изменить оргструктуру предприятий. Крупные предприятия станут более гибкими, а новаторская деятельность активизируется в них, если большие подразделения разбить на мелкие мобильные структурные единицы. Очень близко по смыслу с п.4. Такой опыт мною осуществлялся на практике.
11 Смотреть вперед, а не назад. Как правило, все управленческие процессы устроены таким образом, что давно опробованное всегда предпочтительнее новому. Менеджмент будущего должен поощрять инновации и совершенствование.
12 Выбирать курс развития сообща. Если мы хотим, чтобы сотрудникам было важно будущее компании, надо максимально расширить круг тех, кто будет формулировать ее цели – и выбирать не по должности, а по профессионализму. Вот пример такого подхода. Всех Cотрудников надо разбить на группы по 7-10 человек. Каждой группе выдать "тетрадь по стратегии" - сборник, в которой содержатся вопросы (это самая сложная задача, на ее составление у меня ушло около трех месяцев и содержала она более двух десятков страниц). Задача группы: пройти сборник вопросов за два месяца и записать все идеи, которые родились в ходе дискуссий. Затем каждая группа представляет набор своих идей Генеральному директору и двум его помощникам (исполнительная группа). Задача исполнительной группы: выдает предварительное заключение, какие идеи принять на вооружение, а какие отвергнуть и представляет свои выводы на конференции. Конференция проводится после изучения исполнительной командой идей всех групп. На ней присутствуют все служащие, которым исполнительная группа, объясняя критерии своих решений, вовлекает участников конференции в открытое обсуждение идей.
13 Создавать комплексные системы оценки эффективности. Нынешние показатели не учитывают человеческие качества, от которых зависит успех в новой "креативной" экономике, следовательно, их надо пересмотреть.
14 Готовить почву для проектов завтрашнего дня. Нужно создать такую систему оплаты труда и премирования, чтобы руководители перестали жертвовать долгосрочными целями ради сиюминутной прибыли.
15 Утвердить информационную демократию. Компаниям нужны такие информационные системы, чтобы каждый сотрудник располагал информацией, благодаря которой он мог бы действовать в интересах всей организации.
16 Продвигать диссидентов и сдерживать реакционеров. Будущие системы управления должны перераспределять власть в пользу тех, кто больше других устремлен в будущее.
17 Предоставлять сотрудникам больше самостоятельности. Нужно перестроить системы управления, чтобы поощрялись инициатива сотрудников и их эксперименты.
18 Создавать корпоративные рынки идей, кадров и ресурсов. Рынки распределяют ресурсы лучше предприятий с жесткой оргструктурой, и надо учитывать это обстоятельство.
19 При принятии решений отказываться от формальной иерархии. Компаниям нужны новые принципы принятия решений — чтобы учитывались разные точки зрения, использовался «коллективный разум» ее сотрудников и всех, кто имеет отношение к ней.
20 Искать разумные компромиссы. При нынешнем менеджменте выбор одной цели означает отказ от другой. Нужны многоцелевые системы, которые бы поощряли разумные компромиссы.
21 Дать волю творческому началу сотрудников. О том, как поощрять творчество, известно немало. Управленческие процессы следует выстраивать так, чтобы новаторство пестовалось "на каждом квадратном метре" организации.
22 Формировать сообщества единомышленников. Чтобы сотрудники работали с полной отдачей, нужно помогать увлеченным людям находить друг друга и объединяться в команды.
23 Перенастроить менеджмент для работы в открытом мире. Новые бизнес-модели все чаще делают ставку на формы общественного производства, которые выходят за пределы организации, поэтому основанный на формальной власти менеджмент изжил себя. Сложным экосистемам нужны новые методы управления.
24 Очеловечить деловой язык методы бизнеса. В будущем системам управления надо ориентироваться не только на достижение эффективности и прибыли, но и на такие вечные идеалы, как красота, справедливость и общность.
25 Переучивать управленцев. Управленцам будущего пригодится способность не только к дедукции и анализу, но к системному мышлению и формулированию концепций.
А какое у Вас впечатление от задач?
Что еще почитать у Гэри Хэмела? Книгу "Во главе революции".
